Garelli : dématérialisation et collaboration à distance

Basé à Nice, le Groupe Garelli est une entreprise de construction spécialisée dans les travaux publics, avec plus de 50 années d’expérience. Il compte aujourd’hui 250 collaborateurs et réalise plus de 400 chantiers par an.

Avant le second confinement dû au COVID-19, l’entreprise a commencé à utiliser la suite logicielle Microsoft 365 en travaillant sur SharePoint pour l’établissement des factures fournisseurs. En se rendant compte de la complexité de la mise en place du processus, l’idée est venue de solliciter l’accompagnement d’un organisme de formation experte dans le domaine.

Accéder à l’étude de cas

Accompagner et piloter la conduite du changement pour faire face à vos défis

Les entreprises sont confrontées quotidiennement aux besoins de changement pour améliorer leurs performances et faire face à leurs défis. L’objectif est de faire face à la concurrence de plus en plus féroce de leurs compétiteurs dans de nombreux domaines : marketing, commercial, financier, digital, etc… Pour y faire face, des solutions comme la mise en place de nouvelles technologies ou la réorganisation pour être en conformité avec les nouvelles réglementations permettent, par exemple d’améliorer l’expérience client. Le changement en entreprise est une situation que va connaître la majorité des collaborateurs. Dans ce cas, une formation ou un accompagnement par des experts est nécessaire. Cet article va répondre aux problèmes concernant l’accompagnement et le pilotage de la conduite du changement.

Qu’est-ce qu’on entend par conduite du changement ?

La conduite du changement peut être définie comme étant un accompagnement d’un projet d’organisation ou de réorganisation en utilisant des méthodes qui ont fait leurs preuves. Elle s’applique durant un projet d’entreprise pour créer un produit ou un service de manière temporaire. La conduite du changement implique également la prise en compte du domaine humaine et les valeurs de la culture d’entreprise pour détecter les résistances au changement. L’objectif est de permettre la compréhension et l’acceptation des collaborateurs concernant les nouvelles règles du jeu tout en mettant en place un accompagnement du processus de changement.

Le fait de travailler sur les axes d’acceptation des changements va faciliter sa réussite et permettre d’anticiper les différentes contraintes. Les axes d’amélioration et de transformation devront ainsi être orientés en fonction de ces contraintes. Il faudra économiser l’énergie dépensée pour faire accepter le projet de changement. En d’autres termes, la conduite du changement se présente comme l’anticipation d’une organisation future qui va modifier un système existant dans le but de favoriser l’adhésion maximale des utilisateurs impactés.

Pourquoi accompagner et piloter la conduite du changement ?

Accompagner et piloter la conduite du changement permet de s’engager dans un monde en mouvement perpétuel. En effet, ces changements interviennent de façon plus fréquente et plus complexe à notre époque. Être capable de produire des résultats pendant les différents changements va faciliter l’accomplissement de la stratégie de l’entreprise. En plus, la gestion du changement va développer les compétences d’une organisation avec la capacité à faire face à des modifications simultanées.

L’un des enjeux de l’accompagnement de la conduite du changement organisationnel va répondre directement aux exigences du moment en apportant les résultats attendus. Savoir gérer ce changement permet de réduire les écarts entre les produits et les résultats recherchés au quotidien dans votre entreprise.

L’amélioration apportée par les changements met en avant l’importance humaine. L’efficacité de ces transformations étant liée au fait que les collaborateurs vont modifier de manière favorable leur mode de travail. Ainsi, une masse importante d’entre eux doivent participer aux projets qualifiés d’importants. La gestion du changement va ainsi, aider les personnes à modifier leurs méthodes de travail pour contribuer activement à l’application des nouveautés et assurer un retour sur investissement.

Si la gestion du changement est appliquée efficacement, vous aurez plus de chance d’accomplir efficacement les objectifs. En effet, des études ont démontré qu’une bonne gestion des transformations va augmenter la probabilité de réussite du projet.

Les étapes clés pour accompagner et piloter la conduite du changement dans votre entreprise

Pour accompagner la conduite de changement, plusieurs grandes étapes doivent être respectées.

Faire un diagnostic organisationnel

Avant la modification d’une organisation au sein de l’entreprise, il est indispensable de comprendre le fonctionnement, la culture et les valeurs de la situation actuelle pour espérer avoir une vision globale des acteurs. Cette recherche d’informations permet de détecter les dysfonctionnements et les principaux axes à améliorer. Si vous faites appel à un consultant en transition, il va commencer son intervention en faisant, par exemple, une série d’entretiens en compagnie des dirigeants de la société.

Adopter une méthodologie de changement

La conduite du changement répond à plusieurs étapes qu’il est important de définir en amont en adoptant une méthodologie précise. Cette dernière permet de proposer un plan d’action adapté aux spécificités de l’entreprise et des collaborateurs en prenant en compte un calendrier social. Le but étant d’assurer l’adhésion de toutes les parties prenantes. Ainsi, l’absence de méthodologie dans le pilotage du changement peut être source d’échec.

Anticiper les ressources et les charges

La conduite du changement ne doit pas s’improviser dans l’entreprise, l’idéal est de nommer un chef de projet qui va prendre le rôle de change leader. Avec son équipe, il aura la charge de sécuriser le déploiement du projet. De plus, il sera l’interlocuteur privilégié en cas d’inquiétudes des autres collaborateurs de l’entreprise par rapport aux transformations envisagées.

La communication en interne

Aucun acteur de l’entreprise ne doit être oublié. Il est donc judicieux de créer un réseau de communication interne. Cela va rendre le projet plus concret auprès de tous les collaborateurs au niveau local, national voire international. Ainsi, la phase de communication est indispensable pour faire adhérer la direction, managers et cadres à la démarche. En plus, elle va rendre les initiatives de changements transparentes et transformer en même temps les résistances en opportunités. L’utilisation des outils de communication payants ou gratuits est à la disposition des salariés.

Les modalités de pilotage du changement

Après avoir défini les actions, les ressources, les objectifs et mobilisé les équipes, il est temps de déployer un plan de conduite pour effectuer le changement. Ainsi, le responsable de projet va accompagner les équipes en les aidant à franchir les différents obstacles qui risquent de perturber leur mission. Les managers sont en première ligne dans tout le processus de changement.

Pour faire l’évaluation des actions mises en place et déterminer si les objectifs ont été atteints, il est indispensable de mettre en place des indicateurs de performances. En fonction des résultats ou de l’évolution de la situation, des réajustements peuvent être entrepris. Le cas échéant, le manager devra mettre au point de nouvelles procédures pour enlever les blocages rencontrés par les équipes.

L’importance de la formation pour accompagner la conduite du changement

L’accompagnement et le pilotage de la conduite du changement nécessitent pour les managers ou les collaborateurs de suivre une formation spécifique. Un cabinet expert dans ce domaine comme Adaliance va vous faire comprendre les concepts et notions fondamentaux de la méthodologie. Vous aurez en plus une vision claire des avantages organisationnels d’une conduite efficace du changement.

À noter que les modules de formation permettent également de développer les compétences nécessaires à la mise en œuvre de la transformation recherchée.

La formation sur mesure favorise le développement du salarié et sa montée en compétence notamment par l’accès à des séances de coaching individuel ou un accompagnement pour de nouvelles responsabilités du collaborateur. Un programme de mentorat peut aussi être mis en place dans votre entreprise pour partager les expériences acquises.

Le consultant va également élaborer un plan de formation personnalisé pour ne pas entraver l’activité de l’entreprise qui doit continuer. Il faut donc réussir à combiner l’activité quotidienne de l’entreprise et les cessions de formation. En d’autres termes, il s’agit de mettre en œuvre un ensemble de formations en fonction des projets, des personnes et leurs besoins concrets. Des actions ponctuelles du consultant sont aussi à prévoir pour plus d’efficacité dans l’accompagnement de la conduite du changement.

L’entreprise à l’heure du digital

Le mot digital a cela de magique qu’il contient deux orientations qui convergent aujourd’hui : digit veut dire chiffre en anglais, et digital se rapporte au doigt en français. Retour sur un rapprochement non spontané qui marque l’organisation des entreprises modernes.

Le digital n’est pas le numérique et le numérique n’est pas synonyme d’informatique. Mais il y a bien une évolution entre ces termes à partir d’une base anciennement commune. Pour autant, confondre ces concepts revient à ne pas avoir perçu comment une informatique mécanique s’est enrichie d’une dimension supplémentaire essentielle : le client.

Une histoire parallèle

Lorsque l’informatique naît, il s’agit d’automatiser des tâches répétitives. En créant le premier ordinateur, Alan Turing cherchait à déchiffrer un code plus vite que ne pouvait le faire l’esprit humain. Sa machine se destinait donc naturellement aux tâches mécaniques pour enrichir une base de données et effectuer des calculs rapidement. C’est donc une informatique nécessitant des investissements importants. Elle est donc initialement l’apanage des grands groupes et, pour gérer sa complexité, elle implique un fonctionnement des organisations en silo avec une Direction des systèmes d’information distincte de la Direction des Opérations ou de la production.

L’âge du numérique est venu lorsque l’interface entre l’homme et la machine s’est imposée. Microsoft et Apple vont proposer des systèmes d’exploitation – operating system – qui sont des surcouches pour justement aider l’utilisateur à gérer la machine. Les débuts d’internet (et avant du Minitel en France) vont dans le même sens : offrir une interface cette fois au client final du système d’information de l’entreprise pour qu’il puisse visualiser de l’information ou transmettre des demandes.

Le digital va plus loin dans la relation jusque là équilibrée entre l’homme et la machine en plaçant l’utilisateur en majeur. On parle de digital, car cette évolution s’impose avec des interfaces tactiles symbolisant l’intuitif de l’usage des tablettes et autres smartphones.
Un nouveau vocabulaire apparaît au sein des DSI d’entreprise : web design, UX, méthode agile pour traduire respectivement une interface qui s’adapte à l’appareil choisi par le client, une ergonomie de l’interface qui s’adapte aux usages du client, une prise en compte des usages pour construire une expérience qui satisfasse les attentes du client. En bref, dans le digital, la technique informatique est devenue secondaire au profit de cette expérience client qui mobilise toutes les énergies.

Parallèlement, une évolution comparable intervient autour des produits conçus par l’entreprise. Le produit est historiquement au centre des prérogatives des services marketing : concevoir, distribuer, promouvoir et évaluer son bon prix sont les fonctions de tout bon professionnel du marketing (les fameux 4 « p »). Puis le marketing a évolué en s’enrichissant d’une nouvelle prérogative autour de la qualité du service ou du produit délivré.

C’est la naissance des Départements Qualité dans les entreprises pour s’assurer de l’excellence du service de production et du service après-vente. Le produit devient une composante d’un processus où il est la composante centrale. Dans l’industrie, le service qualité est fondamentalement une fonction liée à la production alors que pour les sociétés de service, il est attaché au Service réclamations en relation avec le service rendu. L’apparition d’une industrie de l’internet, combinant Industrie et Service, a imposé de s’intéresser à l’ensemble du processus vu du client : de la phase d’information à la phase de sélection, d’achat puis d’usage et d’évaluation. On parle de parcours client autour d’irritants ou de points de douleur.

Expérience client et parcours client sont en fait une seule et même réalité. Une révélation du 21e siècle. Comme si enfin ceux qui produisent ou opèrent le service au sein de l’entreprise et ceux qui cherchent à le vendre se retrouvaient enfin dans une cause commune.

Une mise en cohérence du fonctionnement interne

Et c’est bien cela la révolution du digital : un rapprochement qui concerne l’ensemble des processus de l’entreprise et évidemment pas seulement la démarche de commercialisation. Le digital n’est pas le e-commerce ou un canal de vente supplémentaire. Le digital est une approche symbiotique de l’entreprise et du client. C’est la grande réussite de ces entreprises qui se sont imposées dans leur secteur sans jamais en posséder les actifs : Uber sans taxi, Airbnb sans hôtel et Facebook sans média. Ils maîtrisent parfaitement le lien entre client et processus. Le produit est secondaire.

Netflix l’a bien compris lorsqu’il bâtît son offre initiale non pas avec les meilleurs films ou les plus récents, mais avec un algorithme de recommandation pour répondre à la question : qu’est ce que je vais regarder ce soir qui va me plaire, plutôt qu’ »ici on offre des programmes premium », comme continue à l’affirmer Canal+.

La conséquence pour les entreprises est de s’interroger sur leur organisation pour s’adapter à cette réalité concurrentielle et aux nouvelles exigences des clients. Il faut offrir un service « sans couture » aussi bien du point de vue du client que de l’entreprise. Ainsi les entreprises de service qui disposent encore d’un organigramme distinguant une Direction des offres et une Direction de la distribution doivent-elles se poser la question de sa pertinence. Demandez à Amazon si son site est un produit ou un moyen de commercialisation. Les entreprises nées dans le digital l’ont spontanément compris : le produit et sa commercialisation sont intimement liés. Chez AWS, c’est la culture du « run-what-you-build ».

C’est ainsi que sont nés aussi de nouveaux modèles économiques. Le freemium et la commercialisation à l’usage pouvaient difficilement venir d’une grande entreprise qui distinguerait conception des produits et distribution. Dans les banques, c’est cette même difficulté qui fait passer la plupart d’entre elles à côté de la révolution de la banque virale : cagnotte, paiement P2P, carte à solde partagé sont autant d’idées récentes qui leur permettraient de foisonner autour de prospects déjà engagés sur leur produit. Ce terrain est donc occupé par des startups qui sont parties du besoin, jamais du produit. Ce n’est pas un hasard si l’on voit apparaître aujourd’hui, et pas hier, quelques innovations managériales qui secouent les valeurs du collectif : entreprises libérées (confiance), holacratie (responsabilité), pizza team (cohésion), méthode SAFe (agilité) et autre open innovation (créativité).

L’entreprise digitale doit non seulement adopter une organisation qui abandonne les silos d’antan, mais aussi mettre en oeuvre une série de réformes de ses pratiques :

  • Le lancement d’un produit pourrait avantageusement partir d’une analyse ethnographique des comportements des clients pour produire des services en phase avec les attentes souvent non exprimées ;
  • Les tableaux de bord doivent d’abord relever les indices de satisfaction client et le tunnel de transformation de ses processus ;
  • Les Comités de pilotage des projets devraient s’intéresser au moins autant aux livrables en termes d’expérience client que le suivi des délais et des budgets.

En bref, les entreprises sont maintenant à même de faire converger leur fonctionnement interne et leur fonctionnement orienté vers le client. Elles en sont désormais persuadées, mais bien peu ont franchi le pas dans leur organisation. Pour le moment.